Wir treffen Jens Breu, CEO, Iso Raunjak, Head of Segment Distribution & Logistics, und Urs Langenauer, Head of Division Riveting, zum Gespräch. Die drei Führungskräfte sind nicht nur Erfolgsbeispiele, bei denen SFS genau diese Strategie der nachhaltigen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden konsequent verfolgt und umgesetzt hat; sie demonstrieren auch eindrücklich, welche Chancen den Mitarbeitenden im Unternehmen ermöglicht werden.
SFS: «Hallo zusammen. Es freut mich, dass ihr euch heute dafür Zeit nehmt, uns einen kurzen Einblick in eure SFS Laufbahn zu geben und mit uns über das Thema und die Bedeutung von nachhaltiger Führungskräfteentwicklung zu sprechen. Ihr habt alle drei bereits in jungen Jahren bei SFS angefangen. Heute leitet ihr den Konzern, ein Segment oder eine Division. Wie würdet ihr eure Karriereentwicklung bei SFS rückblickend beschreiben?»
Jens Breu (JB): «Ich habe die Zeit rückblickend als äusserst spannend wahrgenommen. Und das tue ich auch heute noch. Ich hatte immer das Gefühl, in einem guten Mass gefordert und gefördert zu werden. Ich konnte wachsen und (bereichsübergreifend) Verantwortung übernehmen. Durch regelmässige Gespräche mit meinem Führungsverantwortlichen und diverse Schulungen oder Weiterbildungen hatte ich immer ein gutes Gefühl: Ich war gemeinsam mit meinen Kollegen auf einem geführten «Förderungspfad» unterwegs.»
Iso Raunjak (IR): «Dem kann ich mich nur anschliessen, Jens. Auch ich wurde in meiner bisherigen SFS Laufbahn immer gut gefordert und gefördert. Dies lag sicherlich zu einem grossen Teil an meinen Vorgesetzten, die mich gepusht, unterstützt und mich mit neuen Aufgaben und Projekten stets vor neue Herausforderungen gestellt haben.»
Urs Langenauer (UL): «Herausforderung ist ein gutes Stichwort. Rückblickend bin ich mit jeder neuen Aufgabe und jedem neuen Projekt, dem ich mich gestellt habe, gewachsen. Man bekommt bei SFS mit solchen Herausforderungen eine Chance geboten, bei der es gilt, sie wahrzunehmen und sich zu beweisen. Anschliessend oder eher begleitend erfolgten Trainings und Weiterbildungen.»
SFS: «Welche Situation oder Phase hat euch bei SFS am meisten geprägt und euch zu den Führungspersönlichkeiten gemacht, die ihr heute seid?»
UL: «Ein Highlight oder sicherlich eine meiner intensivsten Phasen war die Zeit in den USA. Der Standort Medina ist während der Zeit, an der ich vor Ort war, stark gewachsen. Der Ausbau des Produktionswerkes, die Mitarbeiterrekrutierung oder die Einführung einer neuen Technologie und die dazugehörigen Erfahrungen haben mich stark geprägt.»
JB: «Ich bin der Meinung, dass das Dazulernen ein Leben lang andauert. Ein erster grosser Schritt war für mich sicherlich, Produktionsverantwortung zu übernehmen und ein grösseres Team zu führen. Aber auch die Erfahrungen während meines Auslandsaufenthaltes, so wie Urs sie beschrieben hat, haben mich wachsen lassen. Ein Divisions- oder Bereichswechsel bedeutet auch sehr viel Veränderung: Komplexe Aufgaben und neue Mitarbeitende, deren Vertrauen man sich als Führungsverantwortlicher erst erarbeiten muss.»
IR: «Ich konnte bereits mit 24 Jahren meine erste Abteilung übernehmen und habe damals sicherlich nicht alles richtig gemacht. Aber auch daraus lernt man und man entwickelt sich zu einem besseren Führungsverantwortlichen. Vor allem der Umgang mit den unterschiedlichsten Menschen hat mich geprägt und ja, ich denke auch, dass wir ein Leben lang lernen. Ich befinde mich gerade wieder in so einer intensiven Lernphase, da ich erst kürzlich die Leitung des Segments D&L übernommen habe.»
SFS: «Welche Bedeutung messt ihr nachhaltiger Führungskräfteentwicklung bei?»
IR: «Für mich ganz klar ein matchentscheidendes Thema: Unsere Aufgabe ist es, mit Weitblick zukünftige Schlüsselfunktionen mit den richtigen Mitarbeitenden zu besetzen. Dabei spielen auch äussere oder gesellschaftliche Veränderungen eine grosse Rolle, Stichwort Digitalisierung.»
UL: «Ich habe die Erfahrung gemacht, dass durch häufig wechselnde Mitarbeitende und viele externe Führungskräfte eine Unternehmenskultur schnell an Bedeutung verlieren kann. Deshalb ist eine nachhaltige Führungskräfteentwicklung auch für mich essenziell. Durch sie können sich einzelne Standorte erst voll entwickeln und durch sie lebt unsere SFS DNA.»
JB: «Da kann ich Iso und Urs nur zustimmen. Wir brauchen den gut ausgebildeten internen Nachwuchs. Einerseits um innovative Schritte nach vorne machen zu können und anderseits um gegenüber unseren Kunden Kontinuität und Verlässlichkeit zu vermitteln. Ausserdem schätzen es viele Mitarbeitende, dass sie bei uns gefördert, aber nicht verheizt werden.»
SFS: «Wie wird das Thema nachhaltige Führungskräfteentwicklung bei SFS gelebt und umgesetzt?»
JB: «Die Thematik der Führungskräfteentwicklung ist tief in unserer Strategie verwurzelt. Deshalb ist es unser dauerhaftes Ziel, dass 5–7% aller Mitarbeitenden Auszubildende sind. Aber auch nach der Ausbildung bieten wir immer wieder passende Möglichkeiten zur Weiterbildung an. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, um den hohen Ansprüchen von innen und aussen gerecht zu werden.»
UL: «Mich freut es, dass besonders das Thema duale Ausbildung bei SFS sehr stark gefördert wird. Und man hat während seiner Ausbildung sogar die Chance, andere Länder und Standorte kennenzulernen. Aber auch die kontinuierliche Weiterbildung von Erwachsenen kommt nicht zu kurz: Engagierte Mitarbeitende werden bei SFS gefördert, unabhängig davon, welchen Bildungsweg sie gegangen sind oder welchen Abschluss sie mitbringen.»
IR: «Im Segment D&L arbeiten wir in diesem Zusammenhang an einem Pilotprojekt zum Thema Talentmanagement. Ich erhoffe mir davon, dass wir unsere Mitarbeitenden in Zukunft noch besser fördern und auf ihrem Weg begleiten können.»
SFS: «Gibt es hier eurer Meinung nach noch Verbesserungspotenzial und, falls ja, wo würdet ihr ansetzen?»
IR: «Ich denke, in diesem Bereich gibt es immer Verbesserungspotenzial. Man darf nicht stehen bleiben und sollte sich durch die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeitenden optimal für die Zukunft ausrichten.»
JB: «Wir leben Veränderung, das heisst, wir folgen zwar einem roten Faden, aber man kann sich hier, genau wie Iso gesagt hat, stetig verbessern. Grundsätzlich verfolgen wir bei der Verbesserung unserer Mitarbeiterentwicklung aktuell drei Stossrichtungen: Wir arbeiten erstens daran, die Mobilität innerhalb des Unternehmens weiter auszubauen, verfolgen zweitens das Ziel, den Frauenanteil vor allem in technischen Bereichen zu steigern, und möchten drittens auch ganz gezielt die Talente und Weiterbildungsmassnahmen an kleineren Standorten fördern.»
UL: «Im deutschsprachigen europäischen Raum findet die duale Ausbildung auf einem sehr guten Niveau statt. Unser Ziel muss es sein, diesen Ausbildungsstandard auf die ganze Gruppe auszuweiten.»
SFS: «Der Weg an die «Spitze» ist sicherlich nicht immer einfach. Habt ihr zum Abschluss einen Tipp oder Ratschlag, den ihr motivierten Mitarbeitenden mit auf den Weg geben möchtet?»
IR: «Wir lernen unser Leben lang. Ich denke, es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden einerseits die Bereitschaft dazu, aber auch ein gewisses Mass an Geduld mitbringen. Mitarbeiterentwicklung passiert nicht von heute auf morgen durch eine Weiterbildungsmassnahme, sondern braucht häufig Zeit.»
UL: «Das sehe ich sehr ähnlich. Das Thema Geduld und auch die Flexibilität spielen für mich eine grosse Rolle. Dazu gehört z. B. die Bereitschaft, den Bereich oder Standort zu wechseln, aber auch nicht die Motivation zu verlieren, wenn aktuell keine passende Chance vorhanden ist.»
JB: «Die wichtigsten Punkte oder Empfehlungen wurden von Iso und Urs damit bereits genannt. Was ich abschliessend gerne noch ergänzen möchte, ist, bei all den Aufgaben die Freude nicht aus den Augen zu verlieren. Freude an dem, was wir für unsere Kunden tun, an der Zusammenarbeit mit unseren Kollegen, daran, neue Herausforderungen zu bewältigen und dies als Motivator für die persönliche Weiterentwicklung zu sehen. Dann kommen passende Chancen und Gelegenheiten von ganz allein.»
SFS: «Vielen Dank für eure Zeit und die spannenden und aufschlussreichen Einblicke!»
